# 10). En guide til tekniske stiftere om, hvordan man styrer og leder en opstart

Dette er beregnet til at være en guide til tekniske grundlæggere, der lærer at styre mennesker og drive et firma for første gang.

Der trækkes råd fra følgende kilder:

  • “High Output Management” af Andy Grove
  • “Management Essentials” af First Round Capital
  • “Det hårde om hårde ting” af Ben Horowitz
  • “How to Be An Effective Executive” af Keith Rabois & Delian Asparouhov
  • “The Score Take Care of Itself” af Bill Walsh

30-sekunders resume

1). Aktiviteter med høj gearing

  • Bloker aktivt tiden i din kalender til dyb arbejde, og dediker 80% eller mere af din tid hver uge til opgaver med høj gearing.
  • Brug de resterende 15-20% af din tid til at imødekomme reaktive anmodninger. Du skal ikke operere med 100% båndbredde hele tiden.
  • Mål, hvordan du fordeler din tid med en daglig / ugentlig kalenderrevision. Som manager er din tid din must-værdifulde ressource.

2). Uddannelse af medarbejdere

  • Lad en medarbejders opgaverelevante modenhed vejlede dit engagement som manager i stedet for en vilkårlig ledelsestil.
  • Lokaliser beslutningstagning til det lavest mulige niveau, så junioransatte kan få erfaring, og din organisation kan køre så effektivt som muligt.
  • Forstå, at din viljestyrke og din evne til at tage gode beslutninger er en endelig ressource, og redegør for træthed i overensstemmelse hermed.

3). Motiverende medarbejdere

  • Arbejder konstant med at tydeliggøre forbindelsen mellem deres daglige arbejde og dets indflydelse på virksomhedens mission.
  • Den mest bæredygtige måde for ledere at motivere deres medarbejdere over længere tid er ikke gennem økonomisk incitament, men gennem en følelse af formål og ejerskab.
  • Mind konstant dine medarbejdere om, at du tror på dem, og arbejd med at forstå, hvordan deres job hos din virksomhed passer ind i historien om deres liv.

4). Tegn ugle

  • Rådgivning fra dem, der har været igennem processen før, er uvurderlige, men der vil altid være et element i at skulle finde ud af tingene selv.

1). Aktiviteter med høj gearing

Hvor god en manager er, kan bestemmes ved at se på output fra deres team. Producerer deres team? I så fald er de sandsynligvis en god manager.

Alle ledere har de samme 24 timer i døgnet, men de bedste udmærker sig ved konsekvent at fokusere deres tid og kræfter på opgaver, der mest vil øge deres organisations output.

De udmærker sig ved at maksimere deres ledelsesmæssige gearing.

“Ledelsens kunst er muligheden for at vælge de 1–2 højeste gearingsaktiviteter fra stakken af ​​tilsyneladende sammenlignelige” - Andy Grove

Aktiviteter med høj gearing har tendens til at falde i en af ​​to spande:

  • 1). Opgaver, der berører store grupper af mennesker (f.eks. Møde med alle hænder)
  • 2). Opgaver, der påvirker individer i lange perioder (f.eks. En årlig præstationsanmeldelse)

Per definition er opgaver med stor gearing de, der kræver en lille tidsindgang, men giver en stor indflydelse (output) på virksomheden.

Når det er sagt, er overfladebehovet for en "lille" tidsindgang i de fleste aktiviteter med høj gearing en tendens til at være vildledende.

Aktiviteterne i sig selv er korte (for eksempel kan et møde med alle hænder vare kun 30 minutter), men tiden kræver for at forberede sig til sådanne aktiviteter har en tendens til at være ret stor.

I sin tid som COO for Square brugte Keith Rabois 5+ timer om ugen på at forberede sig til sin præsentation på virksomhedens ugentlige møde med alle hænder på fredage.

Dette kan virke som en overdreven mængde tid at bruge på en times times præsentation, men hans følelse var, at hvis han var i stand til at sige noget mindeværdigt, der påvirkede den måde, enhver person i virksomheden tog beslutninger, så var det det værd.

Mathilde Collin, administrerende direktør for Front, er berygtet for at have blokeret 5 timer på sin kalender hver torsdag eftermiddag for at slippe væk fra forretningens daglige detaljer og fokusere på at tackle de højeste gearingsposter på hende til - gør listen.

I hendes ord:

”Jeg starter med at rydde sindet (gå på en løb, spille klaver). Derefter tvinger jeg mig selv til at tilbringe 1,5 timer med bare min notesbog uden nogen anden dagsorden end at tænke over:
- 1). Hvad er mine højeste prioriteringer lige nu?
- 2). Gør jeg fremskridt med dem alle?
- 3). Er der en risiko med virksomheden, som jeg ikke ser?
- 4). Er der en mulighed med det firma, jeg ikke ser?
- 5). Hvad er de højeste gearing, jeg kan gøre for Front?
I slutningen af ​​1,5 timer har jeg noter og en opgaveliste. Jeg bringer dem tilbage til min computer og bruger resten af ​​min blok på at arbejde på dem. Mine bedste ideer til Front i de sidste par måneder er kommet i løbet af denne tid ”

Ledere skal være i stand til at kommunikere en klar fremtidssyn til deres ansatte, og for at kommunikere klart, skal de først være i stand til at tænke klart.

Denne tilbagevendende tid, der er blokeret på Collins torsdag eftermiddag, er så værdifuld, fordi den giver hende mulighed for at arbejde dybt.

Cal Newport definerer “dybt arbejde” som kognitivt krævende opgaver, der udføres i en tilstand af distraheringsfri koncentration.

”Lavt arbejde” involverer på den anden side mindre kognitivt krævende opgaver, der har tendens til at være mere logistiske.

For næsten 11 år siden påpegede Paul Graham, at ledere og leders skemaer tendens til at være præget af mere reaktivt, lavt arbejde:

”De mest magtfulde mennesker er på managerens plan. Det er kommandoplanen. Men der er en anden måde at bruge tid på, der er almindelig blandt mennesker, der laver ting, som programmerere og forfattere. De foretrækker generelt at bruge tiden i enheder på mindst en halv dag. Du kan ikke skrive eller programmere godt i enheder på en time. Det er knap nok tid til at komme i gang ”

Dette ligger i en skarp kontrakt til ”producenterne” (eks. Softwareudviklere eller forfattere), der har tendens til at arbejde i lange anstrengelser med uafbrudt fokus på en enkelt opgave (dyb arbejde).

Det er let at se på en praksis som Collins og karakterisere den som egoistisk, men grunden til, at ledere og ledere er nødt til at skildre “maker” -tid, har mindre at gøre med dem og mere at gøre med deres team.

Handlinger og beslutninger, som de, der leder leder, påvirker, for bedre eller værre, konstant deres medarbejders levebrød.

Mere vigtigt er, at disse positive eller negative konsekvenser forstørres, hver gang en manager påtager sig en høj gearing.

Set gennem denne linse, det tager 5 timer på en torsdag eftermiddag at prioritere din to-do-liste, ser ikke længere egoistisk ud, men snarere er uden tvivl den mest uselviske ting, en manager kan gøre for deres team.

Når andres liv afhænger af din evne til at tage gode beslutninger, påhviler det dig som leder at fjerne distraktionerne i den daglige minutiae, så du kan tackle disse høje gearing, kognitivt krævende opgaver til det bedste af din evner.

Praktiske ideer til implementering

1). Proaktivt blokere tid for dybt arbejde

  • Hver søndag aften skal du skrive dine tre vigtigste prioriteringer for ugen og designe din kalender til at bruge 80% af din tid eller mere på disse emner.
  • Vær ikke bange for at blokere en tilbagevendende 4–5 timers stor del af din tid for den højeste gearing, mest kognitivt vanskelige genstande på din tallerken.

2). Lad tiden være åben for lavt arbejde

  • Brug de resterende 15-20% af din tid til at imødekomme reaktive anmodninger.
  • I Andy Groves ord: "der er en optimal grad af indlæsning med nok slap indbygget, så et uventet telefonopkald ikke ødelægger hele din dag".

3). Kontroller konstant brugen af ​​din tid

  • Det er vanskeligt at vide med sikkerhed, hvilken procentdel af din tid du faktisk dedikerer til aktiviteter med høj gearing uden at måle det
  • Her er et eksempel på en daglig kalenderrevision fra Sean Connor og en skabelon til at gøre det.

2). Uddannelse af medarbejdere

Ledere har i det væsentlige to håndtag, de kan trække for at forbedre deres teams præstationer:

  • 1). Træning - hver persons evne til at udføre deres arbejde godt
  • 2). Motivation - hver persons ønske om at udføre deres arbejde godt

Træning er vigtig af tre hovedårsager:

  • 1). Det forbedrer den opgaverelevante modenhed hos mindre erfarne medarbejdere
  • 2). Det lokaliserer beslutningstagning til dem, der er tættest på selve arbejdet
  • 3). Det giver lederne mulighed for at undgå træthed i beslutninger

Opgave-relevant modenhed

Task-Relevant Maturity (TRM) er repræsenteret ved individets erfaringsniveau med en given opgave.

En manager med 20 års erfaring med at sælge kopimaskiner kan være helt og fuldt tabt, hvis den placeres i en ny rolle, der sælger skybaseret software.

Selvom han har et væld af erfaring i salgsverdenen, er hans beredskab til den konkrete opgave, der er til rådighed, stadig ganske lav.

Dette er grunden til cookie-cutter management-stilarter (eks. Demokratisk eller autoritær) har en tendens til at gå glip af båden.

I stedet for at lade den måde, hvorpå vi kan lide at interagere med medarbejderne, diktere, hvordan vi styrer dem, er vi nødt til at tillade en medarbejders oplevelsesniveau med en given opgave drive den måde, vi leder dem gennem en specifik situation.

Her er en hurtig ramme:

  • Når TRM er lavt - er den mest effektive tilgang en meget præcis og detaljeret vejledning. Den begrænsende faktor her er individets oplevelse snarere end motivation.
  • Når TRM er høj, skal ledere kun involveres for at sikre, at medarbejderne forstår målet med den aktuelle opgave. Den begrænsende faktor her er motivation snarere end erfaring.

Årsagen til, at dette er vigtigt, kommer tilbage til gearing.

Træning er en af ​​de opgaver, der er mest gearet, en manager kan udføre, fordi det giver dem mulighed for at reducere den tid, de bruger på at overvåge deres underordnede, og øge antallet af opgaver, de er i stand til at delegere.

Kort sagt, træning har en sammensat, positiv indvirkning på en leders mest værdifulde ressource: deres tid.

Delegation

Her er en ramme, som Stripe bruger til hvornår man skal delegere vs. hvornår man selv skal eje en opgave:

Beslutninger, der falder ind under Kvadrant 1, er irreversible og med stor indvirkning og bør ikke delegeres.

Risikoen for at angive det indlysende, det er disse opkald, der skal håndteres af ledere, fordi de har evnen til at oprette eller bryde en virksomhed.

Men hvis en beslutning er reversibel og med lav virkning, er det sandsynligvis en, der kan og bør delegeres (kvadrant 4).

Disse beslutninger skal lokaliseres og træffes på det lavest mulige niveau for at en virksomhed skal fungere så effektivt som muligt.

Med ord fra Stripes COO, Claire Hughes Johnson:

”Ikke lokalisering af problemløsning er en hemmelig dræber af virksomheder. For at vokse med succes er du nødt til at fortsætte med at skubbe evnen til at tage beslutninger gennem rækkerne, så folk, der er tættest på arbejdet, kan foretage ansvarlige opkald af høj kvalitet. Hvis du ikke konsekvent lærer flere og flere mennesker, hvordan man træffer beslutninger eller finder beslutninger, der er i overensstemmelse med din virksomheds mål, vil du stoppe ud. Tillid sparer enorm tid ”

Her er en anden ramme for, hvornår man skal delegere vs. hvornår man skal eje brugt af Delian Asparouhov i Founders Fund:

Når overbevisning (hvor stærkt vi mener, at vi kender den ideelle løsning) og konsekvenser (størrelsen af ​​den potentielle op- / nedadrettede) begge er lave, bør vi altid delegere.

Virkningen af ​​selve projektet blegner i sammenligning med omfanget af dets potentielle indflydelse på en medarbejders udvikling.

Men tag en situation, hvor vi er overbeviste om, at vi kender den rigtige løsning, men en mere yngre medarbejder er uenig.

Hvis konsekvenserne af beslutningen er ubetydelige, bør vi også delegere denne opgave, så medarbejderen har mulighed for at implementere deres idé og lære af erfaringerne.

Med ordene fra Ben Horowitz:

"Der er ingen genveje til viden, især viden, der er opnået ved personlig erfaring"

Beslutning træthed

I 2012 spurgte Michael Lewis daværende præsident Barack Obama, hvordan han ville forberede ham, hvis - på bare 30 minutter - skulle Lewis eftertage ham som præsident.

Obamas overraskende svar:

”Du er nødt til at fjerne de daglige problemer fra dit liv, der optager de fleste mennesker i meningsfulde dele af deres dag. Du vil se, at jeg kun bærer grå eller blå dragter. Jeg vil ikke tage beslutninger om, hvad jeg spiser eller bærer, fordi jeg er nødt til at fokusere min beslutningstagende energi. Du kan ikke gennemgå dagen distraheret af trivia ”

Hvad Obamas refererer til her er ideen om træthed i beslutningerne, et fænomen, hvor vores evne til at tage gode beslutninger har en tendens til at forværres, når vi bliver tvunget til at tage flere og flere af dem.

Forskning har vist os, at vores viljestyrke er en begrænset ressource.

En undersøgelse fra 1996 fandt, at deltagere, der blev tvunget til at afstå fra at spise en skål med cookies placeret foran dem, var langt mindre tilbøjelige til at holde ud under en efterfølgende problemløsningsopgave.

I 2010 opdagede Shai Danziger, at dommerne var mere tilbøjelige til at give fanger parole om morgenen. Om eftermiddagen var de simpelthen ikke villige til at gøre en indsats for at retfærdiggøre en løsladelse.

Dette er grunden til, at Barack Obama og så mange ledere, der har et stort ansvar, har en tendens til at lægge ting som deres garderobeskabe på autopilot.

”Jeg vil virkelig rydde mit liv for at gøre det så jeg skal tage så få beslutninger som muligt om noget andet end hvordan jeg bedst kan tjene dette samfund” - Mark Zuckerberg
Steve Jobs ejer berømt bogstaveligt talt 100'ere af sorte skildpadde.

De forstår, at deres evne til at tage gode beslutninger er en udtømmende ressource snarere end en ubegrænset en, og at de er nødt til at bruge den begrænsede energi på de vigtigste i løbet af deres dag.

Praktiske ideer til implementering

1). Lean on Task-Relevant Maturity

  • Lad en medarbejders beredskabsniveau til den specifikke opgave, der er ved hånden, vejlede dit engagement som manager i stedet for en vilkårlig ledelsestil.
  • Forstå, at træning er en proces snarere end en begivenhed, og at det er en af ​​de aktiviteter, der er højest gearet, du kan tage på som manager.

2). Lokaliser beslutningstagning til det lavest mulige niveau

  • Liste over dine virksomhedsværdier og overkommunikere dem, så medarbejderne er opmærksomme på dem, inden du rammer 30–50 ansatte i størrelse.
  • Delegere, med lav effekt, reversible beslutninger til junior ansatte, når det er muligt, så de kan lære at tage beslutninger, der er i overensstemmelse med disse værdier og lære af erfaringerne.

3). Undgå beslutningst træthed

  • Forstå, at din viljestyrke og din evne til at tage gode beslutninger er en begrænset ressource, og planlæg din dag i overensstemmelse hermed.
  • Jeff Bezos: ”Som seniorchef får du betalt for at tage et lille antal beslutninger af høj kvalitet. Dit job er ikke at tage tusinder af beslutninger hver dag. ”

3). Motiverende medarbejdere

Underprestation stammer fra manglende evne eller manglende motivation.

Hvis kapacitet er den begrænsende faktor i en medarbejders præstationer (hvis deres TRM er lav), skal du bruge rammerne ovenfor til at bestemme, om du skal træde ind og give mere detaljeret vejledning.

For at bestemme, om motivation er den begrænsende faktor i en medarbejders præstation, still dig selv følgende spørgsmål:

”Kunne de gøre det, hvis deres liv var afhængig af det?”

I henhold til Maslows hierarki over behov er der fem kategorier af ting, der driver menneskelig adfærd.

Når et lavere og mere grundlæggende behov er opfyldt, vil en højere sandsynligvis overtage og kontrollere vores handlinger.

Tidligt i karrieren er folk mere motiverede af penge. De skal opfylde de grundlæggende behov, som at lægge mad på bordet og betale husleje (fysiologisk / sikkerhed).

Efterhånden som folk bliver mere økonomisk sikre, ser de i stigende grad arbejde som et middel til selvaktualisering og bliver mindre motiverede af økonomiske incitamenter.

En undersøgelse fra 2010 forstærkede denne idé og afslørede det faktum, at efter indkomst overstiger en bestemt tærskel ($ 75.000), har glæde af livet en tendens til plateau og stopper med at stige, selv når ens indkomst fortsætter med at stige.

Med andre ord, den mest bæredygtige måde for ledere at motivere deres medarbejdere over længere tid er ikke gennem økonomisk incitament, men gennem en følelse af formål og ejerskab (svarende til de øverste niveauer i Maslows pyramide - selvværd og selvaktualisering ).

I Groves ord:

”Vores rolle som ledere er for det første at uddanne individerne og for det andet at bringe dem til et punkt, hvor selvaktualisering motiverer dem, fordi når de først er der, vil deres motivation være selvbærende og ubegrænset.”

Dette er grunden til, at det er kritisk vigtigt, at ledere, især dem i hurtigvoksende virksomheder, arbejder utrætteligt for at gøre de ansatte klar over sammenhængen mellem deres daglige arbejde og dets indflydelse på virksomhedens mission.

Når virksomheder vokser, har folks arbejde en tendens til at blive mere og mere specialiseret. Som et resultat kan det blive mere og mere vanskeligt for et individ at føle en følelse af forbindelse til det bredere team og virksomhedens overordnede mål.

At løse denne spænding falder firkantet på lederne's skuldre.

For at gøre det anbefaler Russ Laraway (VP of People at Qualtrics og medstifter af Candor) at have ”karrieresamtaler” med medarbejderne, som inkluderer tre hovedtrin:

  • 1). Lær dine medarbejdere at kende - spørg dem om deres livshistorier, og lær mere om, hvad der motiverer dem.
  • 2). Få dem til at formulere en klar karrierevision på lang sigt - det er det, de helst ønsker at gøre på toppen af ​​deres karriere.
  • 3). Opret en karrierehandlingsplan - dette inkluderer detaljerede trin, som medarbejderen skal tage for at nå denne vision for sig selv.

Betydningen af ​​disse samtaler er todelt.

Først hjælper de med at tilføje struktur og specificitet til ellers abstrakte og høje stretchmål.

Ligesom din opstart har brug for at forstå de handlinger, den skal tage for at nå sin næste finansieringsmilepæl, er medarbejderne nødt til at forstå de handlinger, de skal tage for at nå deres næste milepæl i karrieren.

For det andet, hvis vi skal tro, at selvaktualisering er den stærkeste langsigtede motivator for medarbejderne, giver det ingen mening for os at efterlade noget som denne chance.

Disse typer samtaler vil simpelthen ikke ske i løbet af den daglige drift af virksomheden, medmindre du som leder indleder og får tid til dem.

Praktiske ideer til implementering

1). Besat over betjeningspaneler

  • Arbejd med at perfektionere de dashboards, som dit team ser på hver dag for at forenkle ligningen i deres hoveder for, hvordan holdets mål knytter sig til virksomhedens samlede præstation.
  • Husk, at økonomiske incitamenter motiverer på kort sigt, men at en følelse af ejerskab og formål motiverer på lang sigt.

2). Har karrieresamtaler

  • Spørg hver medarbejder, hvordan deres nuværende job passer ind i deres langsigtede karrierevision og lav en trinvis plan for, hvordan de kan komme dertil.
  • At forstå, hvem dine medarbejdere er som mennesker, og hvad der motiverer dem, vil hjælpe med til at lette en bedre arbejdserfaring for begge sider.

3). Tro på dine mennesker

  • Ansæt de bedste, og husk konstant dine medarbejdere, at du tror på dem.
  • Bill Walsh: ”Du er nødt til at strække folk for at hjælpe dem med at nå deres fulde potentiale. Den mest magtfulde måde du kan gøre dette på er ved at have modet til at sige 'Jeg tror på dig'. Disse fire ord udgør det mest inspirerende budskab, som en leder kan formidle ”.

4). Tegn ugle

Hvis du går til Twilios websted, vil du se, at de har 11 firmaværdier, der er anført, hvoraf den ene faktisk er en henvisning til internet-meme "hvordan man tegner en ugle".

Som du kan se, hvad der ved første øjekast ser ud til at være en trinvis vejledning er alt andet end.

Med ordets grundlægger Jeff Lawson:

”[Draw owl] er nu vævet ind i vores kultur og brugt som en fræk, men opmuntrende svar til dem, der e-mailer kolleger på Twilio, hvordan man gør noget. Der er ingen instruktionsbog, og ingen vil fortælle os, hvordan vi gør vores arbejde ”

Dette er på mange måder simpelthen en variant af hovedtesen i Ben Horowitz's "Det hårde om hårde ting":

”Der er ingen opskrift på at opbygge et højteknologisk firma, der er ingen opskrift på at spille NFL-quarterback, der er ingen opskrift på at motivere hold, når din virksomhed er blevet skidt. Det er den svære ting ved hårde ting - der er ingen formel til at håndtere dem ”

Pointen er dette: Hvis du er en teknisk grundlægger, der lærer, hvordan man styrer et team for første gang, skal du absolut trække på råd fra dem, der har været igennem processen før og kan vise dig vejen.

Når det er sagt, vil der altid være et bestemt element i at skulle finde ud af tingene selv, især hvis du ønsker at gøre noget godt.

Indtil næste gang.