12 topudfordringer ved at forsøge at sælge et firma med en værdiansættelse, som du ”fortjener”, og hvordan man kan overvinde dem

Foto af Sharosh Rajasekher på Unsplash

Vi har for nylig solgt vores firma. Det var en ganske oplevelse. Hvis du er interesseret i at høre om, hvordan vi voksede og solgte et tilpasset softwareudviklingsfirma om 5 år, skal du læse artiklen.

Jeg har talt med mange ejere af lignende virksomheder, der har eller finder det udfordrende at få en transaktion, som de virkelig kunne lide. Nogle af dem har fundet købere, strategiske og / eller økonomiske, men de føler, at de fortjente meget mere for alt det hårde arbejde og ofre, de har gjort for at opbygge deres forretning og vokse den gennem årene. Nogle har afgjort, fordi processen var for uærlig, og de ikke ønskede at fortsætte med at trække den videre.

Årsagerne er overraskende ens i betragtning af mangfoldigheden i disse organisationer. Efter at have gennemgået processen selv og i løbet af de sidste 10 år, den fra flere af vores partnerfirmaer og nogle af vores kunder, og efter at have gennemgået det skolastisk i mine iværksætterundersøgelser, troede jeg, at jeg deler mine erfaringer, udfordringer og hvordan jeg mener, at de kunne overvindes, især i de små og mellemstore segmenter i de fleste industrier.

Jeg har skrevet dette med det synspunkt, du er forretningsejeren. Denne ejer kan være en eller flere end en partner - alt dette gælder i begge tilfælde.

1) Den nøjagtige grund til at forlade analyseres ikke korrekt

Det er vigtigt at sjælsøge, hvorfor en iværksætter ønsker at forlade sin virksomhed. Er det fordi virksomheden tørrer ud? Vil du forfølge andre drømme og / eller karrierer? Brændt ud? Sundhedsmæssige årsager? Vil du udbetale i løbet af en vækstspurt? Der kan være mange grunde. Det er vigtigt at stille følgende spørgsmål og skrive svarene.

Hvad er grund nummer 1 for mig til at sælge virksomheden? Er årsagen tvingende, eller er der nogen tvivl? Hvad? Hvorfor?

En ikke-konkurrence med de nye ejere forhindrer sandsynligvis opbygning af en lignende organisation. Hvis jeg skal fortsætte med at arbejde forbi salget (uanset hvad), vil jeg være ok til at arbejde for en anden ejer og / eller starte en anden virksomhed i en anden branche / andet marked?

Hvis der ikke var nogen mulighed for at sælge virksomheden, hvilke andre muligheder kunne der være? Management buy-out? Ansæt en administrerende direktør / COO til at køre det daglige?

Er det en personlig og / eller miljømæssig grund eller en forretningsgrund? Hvis det ikke er en forretningsgrund, kan de personlige udfordringer overvindes på anden måde? Kommer miljøudfordringerne til at påvirke salget?

At udføre en dybere analyse viser næsten altid underliggende problemer, skjulte udfordringer og endda nye muligheder, som aldrig blev udforsket.

2) Korrekt afgangsplanlægning er misforstået eller ikke udført

Korrekt exitplanlægning indebærer iscenesættelse af din virksomhed, forståelse af de forskellige typer af tilbud, der kan struktureres med potentielle købere, forståelse af typen af ​​købere og derefter starte processen, så virksomheden let kan sælges med den værdiansættelse, du søger.

Kevin Nye har skrevet en informativ artikel om exit-planlægning, som jeg stærkt vil anbefale at læse for at forstå dette punkt.

3) Mærkeværdien er ikke defineret eller ikke klar

Hvis du er i stand til at sælge til en strategisk køber, er den værdi, du får, meget mere end en finansiel køber, der kun vil se på dine økonomiske poster og betale en bestemt multiplum baseret på branchen, risici, muligheder og fremtidige profitmuligheder. En strategisk køber vil placere en goodwillværdi på toppen af ​​den økonomiske værdi, der kan bringe virksomhedens værdiansættelse til det, du søger eller endda højere. Hvis din virksomhed har et klart brand, er du i stand til at formulere dette brand tydeligt, og du har brand evangelister, der vil bekræfte dit brand, du er i god form.

Den bedste måde at komme dertil er at skabe et klart brand for virksomheden. Jeg taler ikke om farver, temaer, kulturelle artefakter, der løber ud over murene i din organisation. Jeg taler om identiteten af ​​din virksomhed, da den vil vedrøre den strategiske køber.

Der er adskillige måder at merke et firma på, især at arrangere det for et salg. Men de fleste små bizz, især dem, der er inden for servicesektoren, lider af en markant opmærksomhed omkring mærket. Som sådan bliver ethvert salg strengt finansielt, hvilket i høj grad kan minimere værdien af ​​sådanne virksomheder.

Her er en hurtigere måde at opbygge et brand under iscenesættelse.

Rigdom er i nicher
  • Scan gennem dine kunder (inklusive tidligere), partnere, foreninger, netværk og dine nøglemedarbejderes, og prøv at finde en fælles industri såvel som et segment i denne branche. For eksempel advokatfirmaer i forsikringssegmentet. Foreslå at holde sig væk fra geografiske begrænsninger, da det kan forhindre købere, der ikke er i det område, eller som ønsker at udvide sig ud over visse geografier.
  • Næste brand-brand dit websted, marketing, messaging, e-mail-underskrifter - dybest set alt, hvad der kan berøres under en søgning og due diligence med den niche. Det kan være skræmmende, hvis du ikke har gjort dette - ”hvad nu hvis jeg afværger de andre segmenter, industrier?” Du kan altid nævne, at du fokuserer på denne niche, men også serviceegeneralitet.
  • Derefter deltage i flere fora, netværk, grupper, foreninger i din niche og begynde at være en tankeleder ved at dele artikler, tid-bit, nibblere, pointers, vlogs, blogs, kommentarer og genudstationere lignende materiale fra branchens tankeledere.
  • Grundlæggende opretter du nu en sti for en strategisk køber til at komme ind og vokse mærket og / eller komplementere deres forretning med mærket.
Hvis noget, vil re-branding din virksomhed sandsynligvis hjælpe dig med at opbygge en stærkere virksomhed og få dig mere fokuseret på større vækst.

4) Vækstplaner kan ikke verificeres

Har din virksomhed en ordentlig vækstplan? Hvis der ikke er noget ordentligt dokument med antagelser, fremskrivninger, markedsføringsplan, planer om, hvordan salgsteam (er) skal skaleres, operationel forbedringsplanlægning, evaluering af servicetilbud, leverandørstyring, risikoplanlægning og konkurrencedygtig analyse, er det sandsynligvis den vækstplan, som du måske ikke er godt nok.

De fleste købere, der tilbyder en præmie for din virksomhed ud over den økonomiske værdi, vil gerne have en betydelig vækst i de næste par år. Under præsentationen af ​​CIM (fortrolig informationsmemorandum) og den samlede oversigt vil dette være en nøglekomponent i screeningen af ​​din virksomhed af sådanne strategiske købere.

Det er ikke svært at oprette en omfattende vækstplan. Bare en eller to weekendoptagelser, med dit lederteam kan få dig mere tæt på det, end du ved.

Hvis noget, har dit team en god chance for at binde og bringe vores forskelle, hvis nogen eller andre ideer, som du måske ikke tænker på, især på et tidspunkt, hvor du bliver fortæret af den ekstra byrde med at iscenesætte organisationen.

5) Konkurrencedygtig analyse er ufuldstændig

En konkurrencedygtig analyse starter med at forstå USP for din virksomhed, de nicher, den leverer, og planlægger at servicere. Baseret på det skal du finde ud af branchenumre, fakta, tal - gennem websøgning og / eller køb af rapporter.

En god kilde er bare at spørge dine loyale kunder, om de er blevet anmodet om af nogen anden leverandør til din virksomhed. Du kan bare nævne, at du prøver at forstå dine markeder og brancher. Hvis du ønsker at købe brancherapporter, er der mange kilder, hvor du kan købe sådanne rapporter. Jeg er glad for at give dig sådanne kilder, hvis du har brug for dem. En simpel Google-søgning giver dig sådanne kilder. Baseret på dataene skal du have en god startblok til at udføre en grundig konkurrencedygtig analyse.

  • Hvem er konkurrenterne og vigtigere, hvorfor er de en konkurrence?
  • Hvad er muligheden for, at de kan fjerne vigtige kunder fra din virksomhed? Hvorfor? Hvordan kan du beskytte din virksomhed mod det?
  • Hvad er muligheden for, at de griber ind i dine vækstplaner? Igen - hvorfor? Hvad er afhjælpningstrin fra sådanne risici?
  • Kan du opbygge adgangsbarrierer for nye deltagere, især større organisationer, der muligvis griber ind på dit rum? Kunne være gennem et partnerskab eller et stærkt forhold til en brancheorganisation eller endnu bedre gennem varemærker, patenter osv.
  • Kan din konkurrence skabe bedre leverandørforhold, som du måtte have, og tilbyde dine tjenester på en mere optimal måde?
  • Er der ikke noget, er der nogen måde at gøre din konkurrence til en partner i virksomheden? Nå ud ved at sige, at du både kan spille på banen og tilbyde komplementære tjenester?
Hvis noget, vil en god konkurrencedygtig analyse hjælpe dig med at lære mere om din virksomhed, din branche, give dig mulighed for at vokse, især i et overfyldt rum og beskytte dine kunder, partnere og leverandørforhold, som du er vokset så omhyggeligt gennem årene.

6) Driftsafhængigheder udskydes ikke

Ingen forretningsdrift er perfekt. Alle købere forventer skeletter i forretningsskabe efter købet.

Når det er sagt, er det vigtigt at stryge så mange mangler som muligt i dine operationer. Den bedste måde at identificere mangler og planlægge for dem hurtigt er at oprette et risikoregister.

Det er virkelig enkelt - angiv alle funktioner i dine operationer, dybest set alt, hvad der er nødvendigt for at blive udført dagligt / ugentligt / månedligt for at sikre, at du bringer overskud til virksomheden.

Næste for hver funktion, skal du liste over områder med styrker og svagheder, som det opfattes af dig og dit lederteam. For hver styrke listes der risici, der kan gøre denne styrke til en svaghed. For hver svaghedsliste er vores risici, der kan erodere overskud, hvis svagheden ikke er løst.

Ved siden af ​​hver risiko er der en sandsynlighed for, at den risiko sker, såvel som den indflydelse, den vil have, hvis den sker på en skala fra 1 til 3–1, hvor mindst er påvirkning, hvor 3 er mest, i de næste 2 år (ud over 2 år er svært at projicere).

Hvis du multiplicerer sandsynligheden med risikopåvirkningen, får du et risikonummer. Derefter skal du vurdere et groft skøn over omkostninger og tid for at rette dem så bedst du kan. Hvis du multiplicerer risikonummeret med prisen og summerer det hele, får du en god indikation af din operationelle eksponering. Ved at sortere listen får du en idé om de store risikoposter. Du kan derefter vælge at eliminere nogle eller alle, især de hurtige vinder / største smell, eller acceptere dem som de er, men har et godt svar eller se om du kan overføre dem - outsource, eliminere, genforhandle.

Den første årsag til, at dette er så vigtigt, er, at du får en idé, hvor du har en stor afhængighed af en bestemt ressource (medarbejder, leverandør, kunde, system, proces, regulering, juridisk, miljømæssigt, endda politisk). Dette vil blive et ømt punkt under due diligence, hvis det ikke allerede er identificeret under screeningen. Det er bedst at have en back-up / beredskabsplan, udrydde afhængigheden (bedste handlingsforløb) eller i det mindste have et godt svar.

Et så godt svar kan være, at hvis din virksomhed har nogle centrale ressourcer som nøglemedarbejdere, leverandørforhold, partnerskaber eller brancheorganisationer, kan det bruges til din fordel, når du strukturerer en aftale. Disse kan være vanskelige at efterligne af konkurrence eller nye deltagere. Du skal se, hvordan du kan give en potentiel køber tillid til, at sådanne forhold og afhængigheder er ekstremt stærke og forbliver stærke, når virksomheden skifter hænder.

7) Finansielle poster er ikke i overensstemmelse med långivere

Dette rejser de fleste sælgere op.

For det første, hvis du ikke er meget sikker på forretningsmatematik, er det nøglen, at du får dig opdateret om det. Bare søg i Udemy eller Coursera eller LinkedIn, så finder du mange sådanne kurser. Det er ikke nok at få din CFO eller finansperson til at spille denne rolle - for i sidste ende er du ansvarlig for alle aspekter af salget såvel som modtageren.

Hvis der er noget, skal du helt sikkert kende nogle af de grundlæggende numre som omsætningsvækst, sælgers skønsmæssige indtjening (mest sandsynligt brugt til værdiansættelse af en køber lige uden for flagermus), månedlige kundefordringer, spredning af indtægter på tværs af kunder / segmenter / produktlinjer, i alt gæld osv.

Dernæst er det vigtigt at have stjernebøger. Hvis du har midlerne til, er det et stort plus at få en økonomisk gennemgang af en CPA af de sidste 3 års økonomi (en revision er den bedste, men det kan være dyrt) og det sparer en masse tid under due diligence. De fleste købere af små virksomheder vil søge finansiering gennem långivere, der også foretager en økonomisk due diligence og sandsynligvis vil søge SBA-garanterede lån. Disse vil have strengere retningslinjer for vurdering af din økonomi.

Hvis du er sikker på dine bøger - ud over kun de forberedte økonomiske poster, der inkluderer kontrakter, indkøbsordrer, salgsordrer, fakturaer, betalingsregistre, leverandørregninger, betalinger, lodtrækninger fra virksomheden, lån, gældsoplysninger, investeringsdetaljer og tidsplaner, der kan verificeres, så er du i god form. Ellers anbefales det stærkt at få en CPA-revision og om ikke mindst overkommelig en gennemgang og erklæring. Dette er penge, der er godt brugt!

8) Selvangivelsen fortæller en ”meget” anden historie

Hver virksomhed udfører og bør skatteplanlægge hvert år. Dette er vigtigt for at sikre, at finansieringen er ren, at der ikke er nogen panterettigheder, forretningsbetegnelsen er klar, og vigtigere er alt, hvad der foregår "over bordet." Naturligvis er dette bare god forretningsskik. I løbet af salgsprocessen vil den strategiske køber, der betaler en præmie for din virksomhed, sandsynligvis se meget mere under dækkene end en finansiel køber. Når man iscenesætter virksomheden, er den generelle tendens typisk at præsentere det økonomiske så godt som det kan gøres - folk kan blive meget kreative. Problemet bliver, når selvangivelsen fortæller en meget anden historie.

Virkeligheden er, at skattemennesker vil arbejde omkring smuthuller for at reducere beskatningen. I den anden ende har du en tendens til at vise antallet langt bedre, end det virkelig er under salget. Den vigtige ting her er at sikre, at der er en god forklaring på tværs af forskellige linjeposter i dine selvangivelser og dine fremlagte økonomiske poster. Hvis du har add-backs til at normalisere din EBITDA, skal den verificeres og skudsikker. Hvis du har afskrivninger, der kan se problematiske ud, skal du have en ordentlig begrundelse bag dem. Hvis du har fradrag, der er ude af normen, skal der være rimelige forklaringer.

En køber vil arve din virksomhed fuldstændigt inklusive beskatningen. Så det er vigtigt, at du er i stand til at gøre køberen behagelig, at han / hun / de kan fortsætte med lignende strukturer.

9) Virksomhedens juridiske struktur er kompleks

Det samme gælder for den juridiske struktur for virksomheden. Mange virksomheder er dannet som LLC-s, C eller S corp. Nogle er minoritetsejet eller og / eller kvindeligjet. Nogle strukturer hjalp organisationen med beskatning, nogle strukturer hjalp med at få visse typer af kontrakter, tilskud, fordele. Nogle virksomheder har partnerskaber på tværs af landegrænser, nogle har passivt ejerskab, minoritetsinteresser - mulighederne er uendelige. Mens organisationen iscenesættes, er det godt at analysere hver af kompleksiteterne. Er det værd nu? Kan det forenkles? Hvis du fjerner afhængighed eller kompleksitet, vil din virksomhed lide så meget, som du er villig til at modvirke et helt sæt købere, der muligvis betaler en større præmie for alt dit hårde arbejde og søvnløse nætter?

Din virksomhedslicens, organisationsartikler, arkivering hos staten, direktørkompensation, ikke-udøvende direktører, hvis nogen - alle sådanne partnerskaber, dokumenter og ejerskab vil blive undersøgt. Det er som titelsøgningen efter et hus, du vil sælge. Jo mere kompliceret titlen, jo mere tid det tager, jo dyrere søgeproces, desto mindre antal købere vil du tiltrække.

10) Raset om at sælge og de "anstændige" tilbud

Enhver virksomhed er forretningsejerens hjerte og sjæl. Hvis det ikke er tilfældet, er det sandsynligvis ikke en meget succesrig virksomhed. At give slip er ikke let. Så når beslutningen om at sælge træffes eller fortabes, er der en grund til, at og den grund har større værdi end det hjerte og sjæl, der blev hældt i organisationens fundament. Som sådan er hasten med at sælge og gå videre til noget større eller anderledes ret stort.

Realiteten er, at det i gennemsnit tager 9 måneder at sælge de fleste små virksomheder. Dette er et gennemsnit - du kan tjekke forskellige rapporter, statistikker, der giver dig detaljer efter branche, organisationstype, købertype og meget vil afhænge af miljøforholdene som økonomi, politisk osv. Så det er meget vigtigt at holde disciplinen i løbet af en salgsproces.

Stil dig selv disse spørgsmål:

  • Hvad er drop dead-tallet, hvorunder jeg ikke vil buge engang 1 dollar (husk, at det nettobeløb, du vil modtage, er meget mindre end tilbuddet efter kapitalgevinstskatter, mæglervirksomhed og advokatgebyrer samt afdrag på forpligtelser).
  • Hvis jeg får netop dette beløb, vil jeg være i stand til at gå videre til det, jeg vil gøre efter salget? Hvis ikke, kan jeg fortsætte med at samarbejde med denne køber?
  • Hvis jeg ser på det samlede beløb, jeg har tjent fra min virksomhed i det sidste årti og tilføjer drop dead-tallet, berettiger det så alt mit hårde arbejde og søvnløse nætter?

Der er selvfølgelig situationer, hvor du er nødt til at sælge virksomheden på grund af uforudsete omstændigheder. Selv da bør du stille dig selv disse spørgsmål, og måske er dit antal døde antal lavere, men det er vigtigt at gennemgå denne øvelse. Hvis du ikke er sikker, skal du tale implicit med nogen, som du har tillid til, eller søg råd.

11) Betingelser for due diligence er ikke klart fastlagt i LOI

Spændingen ved at få et tilbud og en hensigtserklæring er så meget, at de fleste virksomhedsejere blot vil læse LOI for genstande, antallet og de foreslåede strukturer efter salget.

Det er lige så, hvis ikke mere, vigtigt at forstå, hvordan due diligence-processen vil se ud. Der vil være en dato, hvorefter LOI annulleres. Der er dog mange situationer, hvor udsigten til et godt salg er så stort, at sælgeren vil gå ud over sådanne datoer - ”vi er kommet så langt, hvorfor ikke nogle flere uger / måneder?”

Jeg vil rådgive, at før du underskriver LOI, spørger du din køber nøjagtigt, hvad der vil blive gjort under due diligence, hvem der skal gøre den rette omhu, i hvor længe, ​​hvad der kræves fra din ende, og hvordan eventuelle påvirkninger vil blive håndteret (f.eks. nøglemedarbejdere finder ud af, nøglekunder får salg af salget). Dernæst bør du have en komplet projektplan for due diligence, der er beskrevet i LOI. Hvis en plan ikke kan laves, fordi køberen endnu ikke kender din virksomhed, skal du arbejde med køberen, så de ved mere.

Nogle LOI'er forhindrer dig / din mægler i at markedsføre virksomheden yderligere, indtil LOI udløber. En sådan eksklusivitet kommer også med en betydelig pris. Sådanne købere er bedre yderst indbringende for dig.

Det er også vigtigt ikke at være ukomfortabel med at forhandle noget med en køber, især det, du virkelig kan lide. Det er vigtigt at minde dig selv konstant om, at der er mange købere, der er derude, og medmindre du har et stort behov, sørger den nuværende forretning stadig for dig, din familie og alle dine medarbejdere, leverandører og endda kunder.

Til sidst vil al due diligence-proces have uforudsete genstande. Jeg har gennemgået mange af disse, og ikke en gang var det klart. De eneste, der var bedre, var dem, hvor både køber og sælger havde en større drivkraft for at få aftalen til at ske. Hvordan kan en sådan kamp garanteres? Derfor nævnte jeg, at det er vigtigt at arbejde så meget som muligt med en potentiel køber, inden jeg underskriver LOI.

12) Gå ikke detaljeret over det endelige papirarbejde

Den omhyggelige omhu er udført. Alle er glade for at komme i mål. Den endelige aftale er udarbejdet, og alt kræves er underskrifter. Dette er det tidspunkt, hvor en masse ting kan kastes i blandingen, især hvis køberen er meget erfaren til at gøre dette, og sælgeren ikke er, hvilket sker oftere end ikke.

For det første få dig selv en ekstremt god advokat. Spørg rundt i fora, snak med din mægler. Spørg advokaten, mens du screener dem - hvor mange lignende virksomheder har de solgt, hvilke udfordringer har de haft, hvor mange tilbud faldt igennem, og hvorfor. Jeg kan ikke understrege, hvor vigtigt dette bliver. Det endelige sæt papirarbejde vil være massivt sammenlignet med alle andre dokumenter, og der vil være meget juridisk sprog, der kan have varige konsekvenser ud over salget for dig. Nogle af de ting, du skal gennem igen og igen.

  • Faktiske salgsbetingelser - beløb, typer, strukturer, hvem der får betalt hvad, hvornår, hvordan og hvorfor
  • Ikke-konkurrerende klausuler - hvordan påvirker det, hvad du vil gøre næste
  • Fortrolighedsaftaler
  • Eventuelle kontraktmæssige aftaler efter salget for dig og / eller dine nøglemedarbejdere, leverandører, partnere
  • Eventuelle kundeeffekter
  • Eventuelle juridiske, lovgivningsmæssige, overholdelsesproblemer, der kan opstå efter salg baseret på betingelserne, der er angivet i lukningsdokumenterne

Dette er så vigtigt, især efter en langvarig og trættende proces, er hastigheden med at udføre det sidste sæt underskrifter massivt. Men konsekvenserne er permanente.

Konklusion

At sælge din virksomhed er faktisk ikke så hårdt, især hvis makromiljøerne er til din fordel. Der er altid nogen, der vil købe din virksomhed til en eller anden pris. Den vigtige ting at huske er, at den værdi, som nogen betaler, og du modtager, ikke er den samme. Du får en værdi baseret på mange års hårdt arbejde, og din køber vil betale en værdi baseret på år med forventet hårdt arbejde. Jo tættere du kan bringe dem sammen, jo mere succesrig vil transaktionen være.

Slå mig op med spørgsmål, tanker og kommentarer. Jeg vil meget gerne høre din historie.